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目前的销售行业还是以电销公司居多，其中电销卡就是销售人员们最重要也是不可或缺的工具！专业的电销人员在拨打销售电话前，会对自己的客户进行分析对比，从中选择质量较高的客户，成交可能性较大的客户，而非没有任何明确的随意向客户拨打销售电话。留意电话质量，不但能减少自己的电话拨出量，还能提高成交率。本公司将以最强的网络经营模式，最广的覆盖面为用户提供全面人性化的综合平台，完成线上线下一体化。 全国海量号码资源，24小时实时更新，让用户足不出户也能得到全面的一手号码资讯。

被联想收购之前，IBM PC业务一年巨亏数亿元，但联想通过将中国生产制造及研发方面的低成本优势，结合IBM全球运营、设计制造、品牌实力等“美国优势”，一举扭亏。现在，仅Think品牌产品，联想一年便可收获超10亿美元盈利。“当初我们是30亿美元购买了100亿美元规模的业务，但如今，仅仅联想电脑就达到400亿美元年销售额，”杨元庆指出，“这是1+1远远大于2的事情。”在杨元庆看来，收购IBM PC业务是一场“硬仗”，难点就在于整合。2004年的联想，一个仅在中国本土经营、从未有过全球运营经验的企业，面对IBM丢来的“巨象”，多少有些无措。同时，中国企业鲸吞外企，也难免涉及文化冲突。“我们后来要求员工相互学习对方的文化，甚至开了很多基于信任的研讨会，把冲突全部列出来，一条一条想办法解决，”杨元庆介绍道，“逐渐地，联想内部开始形成一种独有的共识文化。”这一点，从联想员工的反馈可见一斑。联想北欧总部位于丹麦哥本哈根，出乎意料的是，团队内的许多管理层人士可追溯至IBM时代。“核心团队15年前的照片，与今天看到的是一样的人，”此前在接受21世纪经济报道等媒体采访时，联想智能设备业务集团丹麦R模式业务销售总监Jens Henrik Thomsen强调，“我们是联想，我们是一个完整的团队。”联想智能设备业务集团丹麦负责人Peter Juul Jorgensen甚至提到前后管理风格的差异。在他看来，美式管理风格更偏重命令式，中式管理风格则更注重沟通。“我很早就与元庆见面，双方双向沟通，”Peter Juul Jorgensen回忆称，“相比IBM，联想给我们的空间是很大的。”最终的效果是，收购之后，联想在当地商用PC市场份额从2005年的20%一跃至2018年Q4的60.9%，PC市场份额亦从2010年不及10%，直升至2018年Q4的50.2%。新的征途时至今日，新的命题摆在了联想、乃至整个中国制造业的面前：如何从低端制造向高端转化，真正步入高质量发展阶段。“中国制造业需要朝两个方向去发展，一个是更深度的技术创新，一个是发展大品牌。”杨元庆认为，中国制造高质量发展的未来是智能制造，它得益于中国庞大的产业基础，以及规模化的市场保底，也必将在自动化、数字化、智能化的过程中，走在世界前列。对于联想而言，在智能化进程中已具备了相当条件。智能化推进需要大数据、计算力、先进的算法。数据方面，联想Smart IoT（智能物联网）战略将其PC、手机经验发展至万物智能，提供了获取爆炸式增长数据的基础。